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名牌戰略發展階段（1996—2000）：要么不干，要干就干第一

上個世紀九十年代，正是中國百廢待興的時代，膠帶企業層出不窮，那時，膠帶供不應求，很多企業努力上規模，只注重產量而不注重質量。跨越抓住喜迎97香港回歸的機遇，從國外引進先進的技術和設備，沒有盲目上產量，而是嚴抓質量，實施全面質量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。當膠帶市場供大于求時，跨越憑借差異化的質量贏得競爭優勢。這一階段，跨越專心致志做高壓防水自粘帶，在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。

多元化戰略發展階段（2000—2007）：跨越文化激活“休克魚”

上個世紀九十年代末，國家政策鼓勵企業兼并重組，一些企業兼并重組后無法持續下去，或認為應做專業化而不應進行多元化。跨越抓住鄧小平南巡講話的機遇，以“跨越文化激活休克魚”思路先后建設了跨越二公司和跨越三公司，使企業在多元化經營與規模擴張方面，進入了一個更廣闊的發展空間。當時，膠帶市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。跨越在國內率先推出星級服務體系，當膠帶企業紛紛打價格戰時，跨越憑借差異化的服務贏得競爭優勢。
這一階段，跨越開始實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為跨越創新的基石。

國際化戰略發展階段（2008—2012）：走出國門，邁向國際市場

上個世紀九十年代末，中國加入WTO，很多企業響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續做訂牌。跨越認清市場行情，后發制人，不只為創匯，更重要的是創中國自己的品牌。因此跨越提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，以“先難后易”的思路，首先進入發達國家創名牌，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，逐漸在海外贏得市場。這一階段，跨越推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現業務流程再造。這一管理創新加速了企業內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。

網絡化戰略發展階段（2012—2019）：網絡化的市場，網絡化的企業

互聯網時代帶來營銷的碎片化，傳統企業的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式。跨越抓住第三次工業革命的機遇，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，適應個性化生產的需求，實施網絡化戰略，其基礎和運行體現在網絡化上，主要是兩部分：網絡化的市場和網絡化的企業。網絡化市場里，用戶網絡化、營銷體系也網絡化，當然還有很多很多都變成網絡化了，現在已經是物是人非了，那企業必須變成網絡化。網絡化的企業可歸納為三個“無”：企業無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態優化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。